Unter welchen Bedingungen können wir Zukunftsfragen durchdenken?

Ein Abend über Emotionen, Erschütterung und Handlungshoheit

Advanced Foresight Group

Wie immer waren wir mit viel Liebe dabei. Und wie immer ging es uns weniger darum, die richtige Zukunft zu erraten, als darum, gemeinsam neue Handlungsspielräume zu entdecken. Eine Frage zog sich durch den ganzen Abend: Was braucht es, damit Zukunft wieder gestaltbar wird, auch wenn man sich ihr gerade ausgeliefert fühlt?

Denn die größte Erschütterung steht selten in der Risikomatrix. In Zeiten von Poly- und Dauerkrise erleben viele von uns kein Informations-, sondern ein Gefühlsproblem: Überforderung, ein strapaziertes Vertrauen darin, dass sich Zukunft überhaupt noch gemeinsam gestalten lässt. Statt Emotionen als Störgröße der strategischen Vorausschau abzutun, haben wir an diesem Abend die Gegenwette gewagt: Was, wenn sie der Hebel sind?

Drei Impulse spannten den Bogen von der Erschütterung über die Orientierung bis zur Handlungshoheit. Und davor haben wir uns – wie es sich für eine Lernveranstaltung gehört – erst einmal warmgelaufen.

Zum Aufwärmen: Im Zoo der strategischen Vorausschau

André Winzer (CEO, Schaltzeit; Mitglied der Advanced Foresight Group) eröffnete mit einer Übung, die das abstrakte Handwerk der Vorausschau auf einen Schlag anschaulich machte: dem „Zoo der Foresight-Phänomene“. Sein Ausgangspunkt: „Strategische Vorausschau ist kein ‚Blick in die Glaskugel‘ – sie ist die systematische Analyse möglicher Zukünfte. Um Szenarien zu diskutieren, die zehn bis fünfzehn Jahre entfernt liegen, braucht es Kreativität, Abstraktion und vor allem Vorstellungsvermögen.“

Genau dieses Vorstellungsvermögen lässt sich mit Tiermetaphern üben. Sebastian Bollien (BAKS, 2023) macht Foresight-Phänomene greifbar – vom Elefanten im Raum über das Graue Nashorn bis zum Schwarzen Schwan – und ordnet sie entlang der Wissensmatrix von bekanntem Wissen bis unbekanntem Unwissen. Diesen Zoo haben wir etwas aufgebohrt: Mit Fragen nach Tieren mit „Superkräften“, nach den heimlich Überlegenen oder den überraschenden Problemlösern kamen am Ende über 50 Tiersteckbriefe zusammen. Die Teilnehmenden schnappten sich je ein Tier und tauschten sich mit mindestens drei unbekannten Personen aus – ein niedrigschwelliger Einstieg, der die Grundbewegung des Abends vorwegnahm: vom Vertrauten ins Ungewisse und zurück ins Gespräch. (Wer tiefer einsteigen möchte: Bolliens Artikel steht bei der BAKS zum Nachlesen.)

Impuls 1: Der blinde Fleck der Daten

Dr. Stefan Niederhafner (Sudeco, Mitglied der Advanced Foresight Group) ging der Frage nach, warum uns die Realität trotz aller Daten immer wieder kalt erwischt. Wir verfügen über mehr Informationen als je zuvor – und werden trotzdem regelmäßig überrascht. Sein Titel benannte die Bewegung, um die es ging: „Aus der Sicherheit über den Schock in die Handlungsfähigkeit.“

Nach einer kompakten Einordnung dessen, was strategische Vorausschau leistet, und einige ihrer Methoden führte er uns durch konkrete Beispiele und stellte zu jedem dieselben drei nüchternen Fragen: Ist diese Entwicklung für mich plausibel? Ist sie relevant? Und was ändere ich konkret? Spätestens bei der Relevanz, so seine Provokation, lohnt das zweite Nachdenken.

Den Kern seines Arguments bildete die Antwort auf die Frage, warum wir aus all diesen Informationen zu wenig machen: kognitive Heuristiken. Das sind uns allen evolutionär eingebaute mentale Abkürzungen, mit denen wir in Alltagssituationen schnell und effizient entscheiden können, welche aber oft zu Biases, also Verzerrungen führen, die rationale Entscheidungen verhindern. Der Status-Quo-Bias lässt uns den aktuellen Zustand gegenüber Veränderung bevorzugen; die Simulations-Heuristik koppelt unsere Wahrscheinlichkeitsschätzung daran, wie leicht wir uns etwas vorstellen können; und die Reduktion kognitiver Dissonanz lässt uns angstmachende Entwicklungen lieber gleich ganz ausblenden. Genau hier liegen oft unsere blinden Flecken: nicht im Mangel an Daten, sondern in der Art, wie wir sie verarbeiten.

Wie nah Sicherheit und Schock beieinanderliegen, machte er an einem kontrafaktischen Gedankenexperiment deutlich: Was wäre, wenn bei Fukushima der Wind statt nach Osten in den Westen geweht hätte? Statt aufs Meer hinaus hätte er die Strahlung Richtung Festland getragen – Peking, Seoul, Shanghai, Millionen Menschen wären betroffen gewesen. Ein einziger meteorologischer Zufall trennt das, was geschah, von einer ungleich größeren Katastrophe. Genau solche „Was wäre, wenn …?“-Fragen sind der Hebel, um die eigenen Gewissheiten einem Realitätscheck auszusetzen.

Hier setzt gute strategische Vorausschau an. Neue Informationen liefern, Relevanz prüfen, bestehende Gewissheiten herausfordern. Wann laufe ich Gefahr, eine bedrohliche Entwicklung wegzudrücken, um meine kognitive Dissonanz zu reduzieren? Strategische Vorausschau ist kein Versprechen auf Unfehlbarkeit, sondern eine methodisch geleitete Gedankenübung, um Zusammenhänge zu verstehen, zu modellieren und „einen Schritt weiterzukommen“ – das eigene Handeln proaktiv auszurichten, nicht zuletzt auch, um kollektiv weiter zu kommen.

Impuls 2: Zukunftsemotionen als Ressource

Susanne Waldow-Meier (FU Berlin) drehte anschließend die gewohnte Logik um. Gefühle gelten in der Vorausschau oft als das, was man ausklammert, oder, wie oben eingeführt, zumindest kritisch hinterfragen sollte, um zu klaren Einschätzungen zu kommen. Ihr Impuls fragte stattdessen, welche gestalterische Kraft in ihnen steckt.

Ihr Ausgangspunkt: Emotionen bilden die Grundlage unserer Denkrichtungen. Sie wirken wie ein Schienennetz durch unsere mentalen Landschaften – sie prägen vor, was wir überhaupt für denkbar halten, begrenzen Interpretationen und sichern zugleich Kontinuität. Deshalb können wir sie nicht wegrechnen; wir müssen mit ihnen arbeiten und sie anerkennen. Besonders herausgefordert wird unser alltäglicher Referenzrahmen aus Erfahrungen und Gewissheiten dann, wenn Angst und Unbehagen aufkommen. An diesen „edge emotions“ – dem Unbehagen an der fließenden Grenze des Vertrauten zum Neuen – entscheidet sich, ob wir in alte Komfortzonen zurückfallen oder zu neuer kritischer Reflexion und Kreativität finden. Modelle wie das Eisbergmodell der Unternehmenskultur und das integrative Modell von Emotion und Vertrauen machten sichtbar, wie viel davon unter der Oberfläche liegt.

Den Schlüssel sieht sie im „Liminal Space“ als Herstellungsmoment von Vertrauen und Kooperation: jener Zwischenraum zwischen altem und neuem Selbstverständnis, in dem Bewusstsein für die tiefen „Eisbergebenen“ entsteht, der Umgang mit affektiver Polarisierung beginnen kann und wir zu neuen Interpretationen und Bedeutungen gelangen. Ihr Schlussbild: Das Unfertige lädt ein, gemeinsam Vertrauen in Zukunft zu entwickeln.

Was ist affektive Polarisierung?

Affektive Polarisierung beschreibt nicht den Streit über Sachfragen, sondern die emotionale Spaltung dahinter: Man fühlt sich besonders eng mit Gleichgesinnten verbunden und begegnet Andersdenkenden zugleich mit Ablehnung oder offener Feindseligkeit. Diese „Wir-gegen-sie“-Haltung erschwert Dialog und Zusammenarbeit, schwächt den sozialen Zusammenhalt und kann im Extremfall Intoleranz bis hin zu politischer Gewalt befördern – und damit zur Gefahr für das demokratische Miteinander werden.

Quelle: Einstein Research Unit „Coping with Affective Polarization“(Berlin University Alliance / HU Berlin, FU Berlin, Charité)

Impuls 3: Zukunft unter Extrembedingungen

Vitalii Vorobiov stellte die Frage vor, die seine Masterarbeit in Futures Studies über Zukunftsvorstellungen von ukrainischen Bürger*innen trägt: Kann man Menschen einladen, sich eine wünschenswerte Zukunft vorzustellen, während die Gegenwart noch voll tatsächlich existenzieller Gefahr ist? Unter existenzieller Bedrohung, so seine Beobachtung, verengt sich der Horizont des Antizipierens. Die Zukunft wird zum Risikofeld statt zum Raum der Optionen; Vorausdenken kann sich unverantwortlich oder schlicht unerträglich anfühlen.

Dafür hat er einen geführten, trauma-sensiblen Visionierungsprozess entwickelt, aufgebaut auf Appreciative Inquiry: erst Stärken und Werte ergründen, kritische Positionen später erarbeiten. Erprobt in zwei Pilot-Workshops mit kriegsvertriebenen Ukrainer:innen in Lissabon und Berlin, führt die Sequenz von einem neutralen, erdenden Einstieg über die Entdeckung des „positiven Kerns“ und der eigenen Werte hin zum ersten Zukunftsbild – und benennt unterwegs die inneren Blockaden, den „Cop in the Head“, bevor sie zu einem zweiten, von Machbarkeit befreiten Träumen einlädt.

Sein zentraler Befund hat uns berührt: Die Vorstellungskraft ist da. Der Zugang ist das Problem. Angst, Realismus und Selbstzensur stellen sich vor die Zukunft. Und wo Hoffnung gelingt, trägt sie die Wunde mit: „scarred futures“, in denen Rehabilitation, Trauma-Versorgung, Gerechtigkeit und die Rolle von Veteranen in der Gesellschaft vorkommen, und von denen einige ins Solarpunk-Hoffnungsvolle mit grünen Städten und öffentlicher Transparenz glitten.

Besonders diskutierten wir die Frage der Methodenauswahl: Welche Methode wähle ich, um kein Trauma auszulösen? Und wen befrage ich überhaupt? „Alle einladen“ wird unter existentieller Bedrohung zum Design-Problem – verschiedene Gruppen brauchen verschiedene Einladungen, anderes Timing und anderen Schutz; die Einladung selbst kann Druck erzeugen. Eindrücklich auch, wie sich die Zeithorizonte verschieben: Im Krieg bedeutet „mittelfristig“ nicht Jahre, sondern ein paar Wochen.

Gerade deshalb ist es so wichtig, dass auch in der Ukraine selbst über Zukünfte nachgedacht wird – mitten im Krieg, nicht erst danach. Diese Zukünfte nehmen die realen Gegebenheiten auf: etwa die Vielzahl an Menschen, die körperlich versehrt aus diesem Krieg hervorgehen, und die Frage, wie unter genau diesen Bedingungen tragfähige, lebenswerte Zukünfte entstehen können. Krieg ist dabei die extremste Blockade – Klimaangst, KI-Disruption und Instabilität sind in anderen Ländern die Alltagsvarianten desselben Musters.

Worum es wirklich ging

Drei Zugänge, ein gemeinsamer Befund: Unter Druck verengt sich das Zukunftsdenken, und Emotionen sind dabei nicht Beiwerk, sondern der eigentliche Zugang. Vitalii Vorobiovs trauma-sensible Sequenz und Susanne Waldow-Meiers Liminal Space setzten beide auf einen geschützten Zwischenraum und beginnen bei Stärken und Werten statt bei Kritik oder Machbarkeit. Stefan Niederhafner machte darauf aufmerksam, wie verlässlich uns unsere kognitiven Abkürzungen blockieren – eine ständige Herausforderung für strategische Vorausschau, die tatsächlich wirksam werden will. Und André Winzers Zoo war dafür die passende Einstimmung: Erst wenn wir das Ungewisse benennen können, lässt es sich besprechen – und damit gestalten.

André Winzer in eigener Sache – mit Liebe und Klartext

Eine Sache muss ich noch im Namen aller Beteiligten loswerden, und zwar deutlich. Neben den hohen Temperaturen an diesem Abend hat uns diesmal die Berliner Unverbindlichkeit zu schaffen gemacht. Wir hatten eine No-Show-Rate von rund zwei Dritteln. Damit gerät selbst unser Overbooking an seine Grenzen, und das ist kein Detail: Diese Abende stemmen wir „on top“, zusätzlich zum Tagesgeschäft, mit echtem Aufwand auf Seiten unserer Referent:innen, von denen wir fachliche Expertise einfordern. Wir machen das als Lernveranstaltung, nicht als Werbung – es zählt der fachliche Austausch.

Deshalb unsere Bitte, ganz unmissverständlich: Sagt zu, wenn es klappt. Und sagt ab, wenn es nicht klappt. Eine Absage ist keine Unhöflichkeit, sondern Respekt – gegenüber denen, die auf der Warteliste stehen, und gegenüber allen, die ihre Zeit und Vorbereitung in diesen Abend stecken. Wer zusagt und nicht kommt, nimmt jemand anderem den Platz. So einfach ist das.

Allen, die da waren, mitgedacht, mitgefragt und sich eingemischt haben: Danke. Genau dafür machen wir das. Wunderbar war wie immer der gemeinsame Ausklang und der gegenseitige Austausch. Für den Foresight-Zoo konnte ich gleich vier neue Tiere gewinnen – er wächst also weiter. Und dank Christoph Keller kam ich mit zwei Papern nach Hause, die ich am Wochenende gleich gelesen habe: Rafael Poppers „How are foresight methods selected?“ (foresight, 2008), das anhand des Foresight Diamond und hunderten Fallstudien zeigt, wie systematisch (und wie oft eben nicht systematisch) die Auswahl von Foresight-Methoden abläuft – ein direkter Anschluss an Vitaliis Frage „Welche Methode wähle ich?“. Und Andy Hines’ „An audit for organizational futurists“ (foresight, 2003) mit seinen zehn Fragen für den Aufbau einer Foresight-Funktion in Organisationen, dessen Grundhaltung „it depends“ sich gut neben Stefans Plädoyer gegen die eine richtige Antwort legt.

Ein besonders persönlicher Dank gebührt dem Ellery Studio – Bernd, Niels, Dodo und Eugen –, die wie immer mit dem passenden Ambiente für einen gelungenen Abend gesorgt haben. Und ganz lieben Dank an unser Mitglied Carsten Hesse von Zukunft X für die Fotos.

Aus Sicht der Advanced Foresight Group

Für uns als Advanced Foresight Group war dieser Abend genau das, wofür wir „Engage, Learn & Transform“ machen: kein Vortrag über die Zukunft, sondern gemeinsames Ringen um Handlungshoheit. Die drei Impulse haben aus sehr unterschiedlichen Richtungen dasselbe gezeigt – dass strategische Vorausschau nicht an der Oberfläche der Daten endet, sondern dort beginnt, wo Emotionen, Vertrauen und Selbstkenntnis ins Spiel kommen. Genau diese Verbindung von Methode und Mensch verstehen wir als unseren Kern: Wir wollen befähigen, nicht beschwichtigen, und Räume schaffen, in denen sich auch unbequeme Zukünfte denken und besprechen lassen.

Wir nehmen aus diesem Abend mit, dass die Polykrise uns zwar erschüttert, dass aber gerade darin die Einladung liegt, Zukunft wieder aktiv und gemeinsam zu gestalten. Diesen Faden nehmen wir weiter auf – in unseren Projekten, in der nächsten Ausgabe des Formats und im Gespräch mit allen, die mit uns durch diese Fragen denken wollen. Danke, dass ihr Teil davon seid.